janv. 2010

McPass de McDonalds: Internet pour créer du trafic en restaurant

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Dans un précédent exemple à propos de Coursengo, on cherchait à attirer l’attention sur le potentiel de création de trafic en magasin, qu’Internet constitue, pour le commerce de détail de proximité. Le commerce de proximité a longtemps souffert de la montée en puissance de la grande distribution alimentaire (GSA) et des grandes surfaces spécialisées (GSS). Il possède, avec Internet, les moyens de regagner des clients en innovant dans la relation client et l’expérience en magasin. Internet est alors un canal d’acquisition de clients. Il a pour finalité de créer du trafic en magasin. On est alors dans une stratégie multicanal (voir le chapitre 3 du livre « Intégration du commerce électronique une stratégie de distribution » ). D’autres enseignes ont une stratégie mulitcanal qui cherche à combiner un canal électronique et un réseau physique, comme Darty ou la Fnac, ou encore Bestbuy aux USA.


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Une des principales enseignes de la restauration rapide (voir cet article de Janvier 2009 dans Le Figaro, ou e24, McDonald’s France, semble avoir bien compris le potentiel qu’Internet représente pour augmenter le trafic en restaurant et améliorer l’expérience client afin de diminuer le temps d’attente aux caisses.

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Le site http://www.mcpass.fr/ permet donc, (pour l’instant sur seulement trois restaurants en région Ile-de-France), de préparer sa commande en ligne, d’obtenir un n° de ticket qui permet de retrait en magasin de la commande. Le paiement s’effectue en magasin sur borne ou en caisse évitant le processus de paiement en ligne (qui peut constituer un frein pour certains clients et être coûteux compte tenu du montant de la commande moyenne). “Une fois la commande passée, le client reçoit un SMS ou un numéro de commande à imprimer. Il ne lui reste plus qu’à se rendre dans le restaurant concerné pour payer, retirer sa commande et consommer sur place ou à emporter”, explique Isabelle Kuster, vice-présidente en charge des Opérations Nationales pour la France (source: BlogNFC)

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Cette nouvelle option de commande constitue une modalité supplémentaire à côté des McDrive dans l’expérience client chez Mcdonald’s. Cette possibilité de prise de commande en ligne s’inscrit d’ailleurs dans une stratégie plus globale de refonte et de modernisation des magasins bien décrite dans ce billet de BlogNFC : McDonald’s teste la précommande sur Internet.

De façon plus générale, le potentiel d’Internet pour le commerce de proximité est très important. Malheureusement, les TPE ou les artisans n’en perçoivent pas toujours le potentiel, trop souvent par méconnaissance de l’Internet. On pourrait, en effet, facilement imaginer réserver ses courses à la boucherie ou à la boulangerie de cette façon. Les libraires, au lieu de s’en prendre à Amazon et Google Books, devraient collecter les adresses e-mails de leurs clients afin de leur offrir des services de réservation, leur envoyer des recommandations de lecture, des invitations à des rencontres d’auteurs, etc.
Dans cette utilisation de l’Internet, celui-ci est un outil de gestion de la relation client plus qu’un canal de distribution. Il y a là un gisement de développement très important pour le commerce de proximité qui ne pourra être effectif que si des actions de sensibilisation sont menées vers ces acteurs économiques. Mais qui le fera?


Pour aller plus loin:


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Quel avenir pour les marketplaces des tenors du e-commerce?

Dans la recherche de leviers de croissance de leurs ventes en ligne, les principaux sites marchands ont, pour nombre d’entre eux (Rueducommerce.com, Alapage.com, Fnac.com, Pixmania.com, sans parler d’eBay ou d’Amazon) compris que leur site était un atout indéniable qu’ils pouvaient monétiser directement en l’ouvrant à d’autres vendeurs sous le nom de marketplace, ou place de marché (1), amendant substantiellement leur modèle d’affaires (voir le chapitre 2 du livre « Elaboration d'une stratégie de commerce électronique »).

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Les boutiques sur eBay.fr (source: http://www.ebay.fr)


Amazon a été l’un des premiers à franchir le pas (Amazon Marketplace), suivi par de nombreux autres sites ayant acquis une forte notoriété et ou un trafic élevé (en nombre de visiteurs uniques /mois). Initié historiquement par eBay.com (voir le concept de boutique eBay ici, lire l’article de 2004 du Journal du Net « Les marketplace, un eldorado pour les marchands » ), ce relais de croissance a permis à des entreprises de réaliser des ventes dans des véritables « e-corners » sur sa plate-forme avec la modalité « achat immédiat » et non l’enchère, modalité traditionnelle de vente d’eBay.
De nombreuses marques (Dell par exemple) ont utilisé cette possibilité de vendre en ligne sur un « carrefour d’audience » incontournable (eBay compte 86,3 millions d’utilisateurs actifs fin 2008). Acquérir un tel trafic serait trop coûteux pour ces marques. Il s’agit alors pour ces marques d’un canal de vente en ligne complémentaire du leur. Certains e-marchands utilisent également ces places de marchés comme canal de vente additionnel, comme Cdiscount présent sur eBay (voir la boutique Cdiscount sur eBay)

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La marketplace selon Amazon.fr (source: http://www.amazon.fr)


Les places de marchés valorisent ainsi leur notoriété liée à une marque forte, difficile à construire pour les petits acteurs du e-commerce, tant les investissements marketing sont coûteux. Ils valorisent également un portefeuille de clients qui possèdent un compte et a l’habitude (plus ou moins développée) de commander sur leur site. Il faut enfin noter que la plupart des plate-formes autorisent le client final à lui-même utiliser le site pour y revendre ses propres produits d’occasion. Cette particularité, peu complexe à mettre en oeuvre, permet de récupérer des commissions (2) sur ces ventes et concurrencer eBay, vu à une certaine époque comme une menace importante par de nombreux sites marchands positionnés en B2C.

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La marketplace selon RueduCommerce.com (source: http://www.rueducommerce.com)

Comment comprendre que ces sites ouvrent leur plate-forme à leurs concurrents ?

En premier lieu, l’intégration ne concerne pas toujours des concurrents directs mais des entreprises qui apportent un réel complément de gamme pour ces sites. En ajoutant des produits comme la puériculture, les montres & bijoux, Pixmania.fr a élargi de façon rapide son offre. C’est également le cas de Fnac.com qui intègre depuis septembre 2009, dans son offre des produits complémentaires comme les figurines, les instruments de musique. Cette diversification vers d’autres produits constitue une source de revenus complémentaires peu coûteuse, dans la mesure où la rémunération est basée sur des commissions fonction des ventes de ces « partenaires ». Il est important de comprendre que l’assortiment est un facteur fondamental de l’attractivité de l’offre. On peut aisément comprendre que l’on ne va pas acheter un appareil photo numérique plusieurs fois par an. Aussi, développer la fréquence d’achat nécessite d’avoir une offre suffisamment large pour générer des occasions de revisite du site. De nombreux sites ont opté pour cette solution comme relais de croissance en élargissant leur assortiment.

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La marketplace selon Pixmania.com (source:http://www.pixmania.com)


En second lieu, la place de marché permet de rentabiliser les investissements consentis, aussi bien sur la marque que sur la plate-forme technique ou la logistique. Techniquement, le site intègre des références supplémentaires dans son catalogue à un coût marginal très limité. En outre, de nouveaux acteurs sont venus se positionner dans cette gestion de l’alimentation des catalogues des places de marché, facilitant d’autant la mise en vente sur ces plate-formes. C’est le cas de Neteven qui offre une solution alimentant les grandes places de marché françaises. Il existe bien d’autres solutions d’alimentation de catalogue de places de marché comme Sellermania Pro

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La solution d’alimentation de places de marchés Neteven (source: http://www.neteven.com)


Enfin, ces deux éléments combinés contribuent au développement du chiffre d’affaires de la place de marché. A cet égard, les ventes réalisées par les revendeurs sur Amazon Marketplace représentent 29% du chiffre d’affaires d’Amazon en 2008 (source: Rapport annuel Amazon.com Inc. 2008, p.31) : « Sales of products by marketplace sellers on our websites represented 29%, 28%, and 28% of unit sales in 2008, 2007, and 2006. Since revenues from these sales are recorded as a net amount, they generally result in lower revenues but higher gross margin per unit. Since we focus on profit dollars rather than margins, we are largely neutral on whether an item is sold by us or by another seller ». Au 31 décembre 2008, il y avait environ 516,000 boutiques de revendeurs sur eBay.com

Quels sont les risques d’une telle stratégie de développement?

Le premier risque est celui de la dilution complète de l’offre originale au milieu d’une offre trop large sans réelle cohérence. Ce risque guette un site comme Amazon qui s’apparente aujourd’hui beaucoup plus à un bazar qu’à une librairie, métier d’origine du site. Quelle est la limite de l’extension de gamme pour de tels sites?
Pour le site Fnac.com, cette limite existe bien selon son Directeur Général Xavier Flamand: « ...Nous ne vendrons jamais des machines à laver ! Par contre, nous irons chercher toutes les catégories de produits liées à la culture et à la technologie. Notre vocation est d'être le site référent en ce domaine. » (Interview, Journal du Net, Mai 2009).
Avec le rachat de Zappos, et le développement de Javari, Amazon semble hésiter quant à sa stratégie de développement de son offre. En effet, aux USA, Amazon semble décidé à laisser le site Zappos.com indépendant d’Amazon.com, tout comme en Grande-Bretagne où, Amazon a développé Javari pour vendre des chaussures en ligne. Cette stratégie multi-enseigne est elle-même risquée avec la multiplication des marques sans réels économies d’échelle. eBay, qui a développé de nombreuses marques en rachetant d’autres sites, le reconnaît d’ailleurs dans son rapport annuel 2008 (p.22) : « Since 2004, we have significantly increased the number of brands we are supporting, adding Rent.com, Shopping.com, our classified websites (e.g.,Kijiji and Marktplaats), StubHub, Skype and Bill Me Later, among others. Each of these brands requires its own resources, increasing the costs of our branding efforts. Brand promotion activities may not yield increased revenues, and even if they do, any increased revenues may not offset the expenses incurred in building our brands. »

Le second risque est lié à l’image perçue par le client. En intégrant uniquement les catalogues des partenaires, les places de marché laissent souvent la logistique d’expédition au soin des partenaires. Or, de nombreux témoignages sur les forums de clients montrent clairement un décalage largement perçu par les clients quant à l’expérience liée à l’achat d’un produit « partenaire » sur l’une ou l’autre de ces plate-formes. Délais beaucoup plus long qu’à l’accoutumée, service client défaillant, ces éléments risquent de peser de plus en plus sur les choix des clients qui ne perçoivent pas toujours qu’ils achètent par le biais de la plate-forme chez un autre distributeur. Le risque collatéral n’est pas nul pour les places de marché en termes d’image, avec la probabilité qu’un client averti ne sélectionnera plus à l’avenir un partenaire dans ses choix afin d’éviter une désillusion dans l’expérience d’achat en ligne.

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La mise en relation des clients sans intégration de la logistique (source: fnac.com)

On peut donc s’interroger sur cette stratégie qui apparait comme une modalité de développement du chiffre d’affaires du site marchand à moyen terme mais qui, à plus long terme, pose de sérieuses questions stratégiques quant au positionnement (intermédiaire versus vente directe), modèle de revenus (marge versus commissions), nature de l’offre, valeur de la marque. L’essoufflement d’eBay (voir l’article du Journal du Net de mars 2009)et l’évolution récente d’Amazon laissent penser que la limite de ce modèle est plus vite atteinte que l’on ne pouvait l’imaginer. En revanche, pour de très nombreux distributeurs et plus particulièrement les plus petits d’entre eux (acteurs de niche), ces places de marchés restent essentielles pour leur survie.

POUR ALLER PLUS LOIN

Chapitre 2 : « Elaboration d'une stratégie de commerce électronique « 

NOTES
(1) sur les définitions en anglais et français voir http://www.olf.gouv.qc.ca/ressources/bibliotheque/dictionnaires/Internet/fiches/8349766.html
(2)
On trouve une intéressante note sur la distinction entre une vente et une commission dans le rapport annuel d’Amazon: « We evaluate the criteria of Emerging Issues Task Force (EITF) Issue No. 99-19, Reporting Revenue Gross as a Principal Versus Net as an Agent, in determining whether it is appropriate to record the gross amount of product sales and related costs or the net amount earned as commissions. Generally, when we are the primary party obligated in a transaction, are subject to inventory risk, have latitude in establishing prices and selecting suppliers, or have several but not all of these indicators, revenue is recorded gross. If we are not primarily obligated and amounts earned are determined using a percentage, a fixed-payment schedule, or a combination of the two, we generally record the net amounts as commissions earned...Commissions and per-unit fees received from sellers and similar amounts earned through other seller sites are recognized when the item is sold by the seller and our collectability is reasonably assured. When we are responsible for fulfillment-related services, commissions are recognized when risk of loss and title transfer to the customer. We record an allowance for estimated refunds on such commissions using historical experience. »


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